Không
phải ngẫu nhiên họ được coi là lực lượng quan trọng trong mỗi doanh
nghiệp. Dưới đây là 4 cách sử dụng lực lượng bán hàng để thúc đẩy tăng
trưởng.
 |
Không thể phủ nhận vai trò của lực lượng bán hàng
trong quỹ đạo tăng trưởng của mỗi công ty. Họ là những cánh tay đắc lực
giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ và
tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới. Để hiểu rõ yếu tố nào làm nên một
giám đốc bán hàng thực sự, chúng tôi đã phỏng vấn khoảng 100 cán bộ
kinh doanh ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề trên thế giới và được họ chia sẻ
bốn ý tưởng dưới đây. Có thể, qua những ý tưởng này, các lãnh đạo doanh
nghiệp sẽ hiểu rõ lực lượng bán hàng hơn và có những định hướng để tăng
cường hiệu quả hoạt động của lực lượng này.
Nhìn xa trông rộng
Sự
xuất hiện bất ngờ của những công nghệ đột phá có thể xoay chuyển thị
trường theo những chiều hướng khó lường là cơ hội tăng trưởng rất lớn
cho doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức. Chính vì
thế, một nhà cung cấp các linh kiện cho các nhà sản xuất hàng công nghệ
cao đã lập ra một nhóm phân tích & dự đoán thị trường, chuyên nhận
diện những công nghệ mới xuất hiện và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động
kinh doanh của công ty. Nhóm này đã giúp công ty luôn đi trước thời đại
và đạt mức tăng doanh số mà các đối thủ cố mấy cũng khó theo kịp.
Cách làm của nhóm này như sau: họ dựa trên một loạt
các nguồn tài liệu nội bộ và bên ngoài để tìm hiểu các sáng kiến công
nghệ của các khách hàng, liên tục hối thúc họ cung cấp thông tin về
những hạn chế của công nghệ đó và động thái của đối thủ. Đồng thời, họ
nghiên cứu cẩn thận tất cả các báo cáo về đối thủ và khách hàng (không
dễ với khối lượng thông tin thị trường đồ sộ bắt nguồn từ các nước lớn
như Trung Quốc chẳng hạn), tăng cường quan hệ với các quỹ đầu tư mạo
hiểm, tài trợ hoặc tặng cổ phần cho các công ty sáng giá để biến các ý
tưởng, sáng kiến thành hiện thực. Những nỗ lực trên đã giúp lực lượng
bán hàng của công ty đi tắt, đón đầu các xu hướng mới nhất, kể cả sự
bùng nổ của các máy tính bảng, thiết bị đọc cầm tay, công nghệ LED, công
nghệ sử dụng năng lượng mặt trời. Đáng nói hơn, lợi nhuận từ các khoản
đầu tư của công ty vượt con số 12%/năm.
Săn lùng và nuôi dưỡng
Các doanh nghiệp thường rất dễ mắc phải thói quen
trông chờ vào các khách hàng quen khi muốn tăng doanh số. Ngay cả những
người được trả tiền để tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng là lực
lượng bán hàng, họ không phải lúc nào cũng thấy thoải mái khi phải nhấc
điện thoại gọi cho một người xa lạ để chào bán hàng. Thế nên họ thường
tìm đến những khách hàng mà họ đã biết rõ. Song, mỗi khách hàng chỉ có
sức mua nhất định và việc tìm cơ hội kinh doanh mới là yếu tố then chốt
để doanh nghiệp tăng trưởng.
Một nhà phân phối phụ tùng ô-tô lớn đã thử giải quyết
vấn đề này bằng cách tách bạch hai mảng hoạt động. Vị giám đốc bán hàng
chia một số cán bộ bán hàng vào nhóm “săn lùng”, chỉ chuyên tìm kiếm
những triển vọng mới, còn một số vào nhóm “nuôi dưỡng”, không làm gì
khác ngoài việc tập trung vào những khách hàng quen. Mô hình này chỉ
thành công ở giai đoạn đầu, sau thì đổ vỡ hoàn toàn vì nhóm “săn lùng”
ngày càng thấy chán nản vì phải mất quá nhiều công sức và thời gian
trong khi cơ hội không có bao nhiêu. Họ cũng cảm thấy mình bị phân biệt
đối xử và thua thiệt so với nhóm “nuôi dưỡng”.
Khi ngày càng nhiều người trong nhóm “săn lùng” dứt
áo ra đi, vị giám đốc bán hàng quyết định thay đổi chiến thuật. Mỗi
tháng, ông chọn một ngày để làm ngày “săn lùng” và yêu cầu tất cả các
nhân viên bán hàng chỉ tập trung tìm kiếm những triển vọng mới. Những
ngày còn lại, họ chủ yếu tập trung vào những khách hàng quen. Kết quả
thật bất ngờ: lượng khách hàng mới của công ty trong một ngày bằng cả số
lượng khách hàng mới của hai tháng trước. Và việc dành một ngày mỗi
tháng để “săn lùng” cơ hội kinh doanh này đã trở thành một phần không
thể thiếu trong hoạt động bán hàng của công ty.
Tạo động lực không chỉ bằng tiền
Thu
nhập của một nhân viên bán hàng về cơ bản gồm lương cơ bản (để đảm bảo
sự ổn định), thưởng và hoa hồng (để khuyến khích hiệu quả công việc).
Hầu hết các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để khai thác tối đa hai công
cụ này. Song, đôi khi tiền không phải là tất cả. Một công ty dịch vụ tài
chính sau khi đã thử mọi chính sách lương thưởng đã đi đến kết luận:
phạt và thưởng đúng là có tác động đến hiệu quả bán hàng của các nhân
viên tư vấn và giám đốc bán hàng nhưng tác động đó chỉ được vài hơi rồi
đâu lại vào đó.
Trong lúc tìm kiếm những cách làm khác, trưởng bộ
phận bán hàng của công ty đã phát hiện ra một điều quan trọng: những
nhân viên tư vấn tài chính thành công nhất là những người say sưa nói về
cảm giác sung sướng khi họ giúp khách hàng nhận ra giấc mơ của họ. Về
cơ bản mà nói, đây là lý do những người này trở thành nhân viên tư vấn
tài chính. Phát hiện này đã thôi thúc lãnh đạo công ty ngồi lại với từng
giám đốc bán hàng và nhân viên tư vấn để xây dựng các mục tiêu cụ thể
giúp họ cảm thấy công việc tư vấn của họ đã thực sự hữu ích đối với
khách hàng. Mục tiêu đó có thể là tăng chất lượng thay vì số lượng (làm
việc với ít khách hàng hơn nhưng đi vào chiều sâu), hoặc đa dạng hóa các
sản phẩm tài chính (giúp các nhà tư vấn có nhiều lựa chọn để đáp ứng
nhu cầu đầu tư của khách hàng), hoặc xác định và đưa ra những giải pháp
để giải quyết những hạn chế như thiếu đào tạo, thiếu công cụ quản lý tài
chính hoặc thiếu sản phẩm thích hợp.
Vẫn biết rằng tiền bạc là vấn đề vô cùng quan trọng
đối với đội ngũ bán hàng nhưng giờ đây công ty đã nhận ra một động lực
khác, sâu xa hơn. Số lượng nhân viên tư vấn tài chính rời bỏ công ty
giảm mạnh và họ không chỉ thành công hơn trong công việc mà còn giành
được sự tin tưởng của khách hàng. Cuối cùng, mục tiêu vẫn đạt được mà
công ty không phải tăng lương, thưởng cho những nhân viên tư vấn.
Tăng doanh số nhưng không giảm giá
Đa
số các công ty khi doanh số bán hàng dậm chân tại chỗ hoặc giảm đều tìm
cách giảm giá để thu hút khách hàng. Song, cách làm cào bằng đôi khi
lại phản chủ vì việc giảm doanh số ở một thị trường không nhất thiết
đồng nghĩa với việc tất cả các phân khúc thị trường đều suy yếu. Một
công ty logistic ở Bắc Mỹ đã có một bài học thương đau trong trường hợp
này. Cụ thể là, công ty đã ủy quyền cho các đại diện bán hàng hạ giá sản
phẩm để tăng doanh số mà không tính đến động lực cạnh tranh tại mỗi
phân khúc thị trường. Kết quả: chỉ một số đại diện bán hàng báo cáo tăng
doanh số từ việc giảm giá. Công ty dần mất đi hiệu quả kinh doanh của
mình.
Trước tình hình này, ban lãnh đạo công ty đã quyết
định thay đổi chiến thuật. Do mỗi phân khúc thị trường của công ty lại
có đặc thù riêng: một số tăng trưởng nhanh khi công ty tiếp tục xây dựng
công trình dịch vụ, tăng cường đầu tư, tăng lượng người trong khi một
số khác chẳng có tiến triển gì. Căn cứ vào các đặc thù này, các đại diện
bán hàng đã xây dựng mức giá mới và kế hoạch tăng doanh số. Trong kế
hoạch tăng doanh số, các thông số khác cũng đưa vào như tốc độ tăng
trưởng ở những vùng có ngành công nghiệp sử dụng nhiều dịch vụ của công
ty, tiềm lực tài sản hoạt động của công ty so với đối thủ, mức độ tăng
giảm trong tỷ lệ khách hàng của công ty
Việc xem
xét từng khu vực đã giúp công ty có những cách tiếp cận mới. Ở những thị
trường tăng trưởng nhanh và ít cạnh tranh, đại diện bán hàng tích cực
tìm kiếm cơ hội kinh doanh và tăng giá khi có thể. Ở những thị trường
tụt dốc và mức độ cạnh tranh cao, các đại diện bán hàng được phép giảm
giá để giữ khách. Chiến lược linh hoạt theo thị trường này không những
giúp công ty có thêm vài năm duy trì doanh số mà giá bán trung bình còn
tăng thêm 3%.
Đăng nhận xét