5 bài học lãnh đạo trường kinh doanh không dạy bạn

Hãy quên những ảo tưởng, đam mê và mớ lý thuyết tẻ ngắt của các trường kinh doanh đi. Dưới đây là những chi tiết thiết thực bạn không thể bỏ qua nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại.

 

Đầu tiên, ngài giáo sư nói về tầm quan trọng của việc truyền cảm hứng. Rồi ông nói về sức mạnh của niềm đam mê. Tiếp theo ông thảo luận về giá trị của tầm nhìn.

Rồi tôi gần như thiếp đi.

Tôi đang ngồi trong lớp dự một bài giảng về các đặc điểm của một nhà lãnh đạo vĩ đại do một vị giáo sư trình bày. Tất nhiên là tôi không đồng tình với danh sách mà giáo sư đưa ra: tầm nhìn, đam mê, truyền cảm hứng, tinh thần cống hiến, công bằng và đáng tin cậy. Đó là những phẩm chất quan trọng của một nhà lãnh đạo vĩ đại. Nhưng tôi nhận ra rằng mình chỉ thu được rất ít từ những gì giáo sư nói. Những gì nhàm chán thì rất khó ghi nhớ để đưa vào thực tiễn cuộc sống. 

Sau cùng, tôi thấy "Truyền cảm hứng cho đội nhóm của bạn" là một lời khuyên hay, nhưng làm thế nào để bạn làm được điều này?

Vì thế, khi bỏ đi, tôi nhận ra rằng hầu hết những gì tôi biết về nghệ thuật lãnh đạo đều không phải được học từ các trường kinh doanh, các hội thảo hay tọa đàm.

Tôi đã học được những bài học lãnh đạo hay nhất của mình theo cách rất khó khăn:

1. Số liệu tới rồi đi nhưng cảm xúc thì sẽ tồn tại mãi mãi.

Các dữ kiện và số liệu rất quan trọng. Những lời diễn giải tính logic và lập luận đằng sau một quyết định có thể giúp người khác tiếp nhận và cam kết thực hiện. Các biểu đồ, đồ thị, biểu bảng, kết quả… thì rất hữu dụng nhưng rất nhanh chóng bị lãng quên.

Nếu bạn làm cho một nhân viên cảm thấy anh ta thật ngu ngốc hoặc làm anh ta bị xấu hổ trước mặt những người khác, anh ta sẽ không bao giờ quên.

Có một nhân viên đưa ra một lời bình luận trong một cuộc họp, theo bản năng tôi đã buông một lời chế giễu. (Suốt một thời gian dài, tôi luôn là người thích châm biếm bởi tôi nghĩ rằng đó là những câu đùa dí dỏm, tế nhị.). Mọi người đều cười, riêng anh nhân viên kia thì không.

Và mối quan hệ công việc giữa chúng tôi đã thay đổi mãi mãi. Tôi xin lỗi ngay tại chỗ và sau đó lại xin lỗi nhưng thiệt hại đã xảy ra rồi.

Nếu bạn nghĩ về dữ liệu và tính logic một thì hãy nghĩ hai lần về cảm nhận của nhân viên. Sửa chữa lỗi dữ liệu thì dễ nhưng bạn không thể khắc phục những tổn thương về lòng tự trọng mà bạn (vô tình hay cố ý) gây ra cho nhân viên.

2. Những ý tưởng hay không bao giờ xuất hiện trong các bài thuyết trình.

Các bài thuyết trình là một cách hay để chia sẻ thông tin chi tiết và phức tạp. Nhưng nếu muốn chia sẻ những ý tưởng lớn thì bạn không nên sử dụng hình thức thuyết trình.

Những ý tưởng hay thường chỉ gói gọn trong một hay hai câu. Các nhân viên của bạn đều có những ý tưởng này.

Tất cả những gì bạn cần làm là lắng nghe. Và các nhân viên của bạn sẽ yêu quý bạn vì bạn đã lắng nghe, vì tôi đảm bảo với bạn rằng các sếp cũ của họ chưa từng làm như vậy bao giờ.

3. “Quy trách nhiệm cho những người xung phong” sẽ giết chết dòng ý tưởng.

Những nhân viên giỏi nhất của bạn có xu hướng tạo ra những ý tưởng hay. Một điều rất tự nhiên là bạn sẽ giao trách nhiệm thực hiện ý tưởng cho người đã nghĩ ra nó. Thêm nữa, nếu người đó là một nhân viên giỏi, sẽ là điều tự nhiên nếu bạn muốn họ nhận trách nhiệm vì có nhiều khả năng họ sẽ hoàn thành ý tưởng đó hơn những người khác.

Tất nhiên, những nhân viên giỏi nhất của bạn có thể đang phải làm việc rất vất vả, nên nếu lúc nào bạn cũng giao thêm trách nhiệm cho họ mỗi khi họ có một gợi ý nào đó thì dòng ý tưởng của họ sẽ bị ngưng lại.  

Khi một nhân viên giỏi giải thích với tôi rằng: “Cuối cùng tôi nhận ra rằng tôi nên ngừng ngay các đề xuất với ông vì cứ mỗi khi tôi làm như vậy, ông lại giao thêm việc cho tôi” tôi mới vỡ lẽ ra điều này.

Đôi lúc nhân viên sẽ sẵn sàng nhận trách nhiệm thực hiện ý tưởng của họ. Nhưng cũng có lúc họ không sẵn lòng.

Muốn biết nhân viên sẽ phản ứng ra sao? Bạn hãy hỏi chính họ.

4. Chỉ chia sẻ những điều tích cực sẽ dẫn tới sự tiêu cực.

Hãy thử tưởng tượng bạn đang chia sẻ cơ sở lý luận đằng sau một quyết định với nhóm của bạn. Bạn mô tả những kết quả tích cực của quyết định này một cách phấn khích.

Trong khi đó các nhân viên chỉ tìm kiếm những thứ tiêu cực, mọi triển vọng kinh doanh xán lạn đã bị phủ một đám mây đen vì một vài nhân viên. Một lần tôi đã mô tả những thay đổi trong việc thu gom bụi giấy sẽ cải thiện chất lượng không khí trong nhà máy ra sao, nhưng tôi không thấy được một thực tế là có một vài nhân viên cảm thấy họ phải dành một vài giờ trong ngày ngụp lặn trong một môi trường giống như một chiếc bồn tắm chứa đầy bột mỳ.

Đừng bao giờ bỏ qua những mặt hạn chế, ngay cả khi những hạn chế đó chỉ mới ở mức tiềm tàng. Hãy trao đổi cởi mở về mặt trái khi những mặt trái đó ảnh hưởng trực tiếp đến các nhân viên. Hãy thể hiện rằng mình hiểu những điều tốt nhất và cả những cái dở nhất có thể xảy ra và điều đó có ý nghĩa thế nào đối với nhóm của bạn.

Khi bạn trao đổi cởi mở về những mặt tiêu cực có thể có, các nhân viên không chỉ tôn trọng bạn hơn mà còn làm việc chăm chỉ hơn để những điều tiêu cực kia không xảy ra.

5. Số liệu chính xác nhưng con người cũng đúng.

Bạn thông minh. Bạn tài giỏi. Bạn có học thức. Việc phân tích số liệu là người bạn thân nhất của bạn. Đôi khi số liệu của bạn sẽ dẫn tới những kết luận không thể tránh được thế nhưng bạn vẫn đưa ra một kết luận hoàn toàn khác.

Một lần tôi đã chuyển hai nhóm gồm khoảng 30 người sang ca làm việc trái hẳn nhau vì tôi nghĩ rằng hiệu quả làm việc sẽ theo đó tự động tăng thêm 10%. Tôi cũng biết (vì nhân viên nói với tôi) rằng  nhân viên không thích giờ giấc làm việc mới này, nhưng tôi vẫn giữ nguyên ý kiến, vì tôi nghĩ nhà lãnh đạo giỏi phải sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn và thực hiện nó bất chấp lý do gì để đạt được kết quả.

Hóa ra tôi đã sai.

Chắc chắn việc thay đổi ca làm việc của tôi phát huy hiệu quả trên giấy. Và có khi trong thực tiễn nó cũng phát huy hiệu quả. Nhưng nó lại làm đảo lộn cuộc sống gia đình của nhiều nhân viên giỏi, khi hiểu ra tôi đã điều chỉnh lại giờ làm việc như cũ. Chúng tôi đã tìm ra cách khác để nâng cao năng suất lao động.

Đôi khi một quyết định đưa ra không chỉ dựa trên sự phân tích, tính logic và lý lẽ. Không có quyết định nào do máy móc tạo ra cả bởi vì quyết định là do con người thực hiện.

Nhà lãnh đạo phải dựa vào số liệu nhưng nhà lãnh đạo giỏi thường chủ quan và thậm chí hơi lộn xộn.

Nếu nhân viên không đồng ý với bạn, hãy hỏi lý do tại sao nhưng đừng hỏi chỉ để bảo tồn vai trò của mình, hãy hỏi để học.

Bạn biết những điều nhân viên của bạn không biết và họ biết những điều mà bạn không biết nếu không lắng nghe những điều họ nói.

(Dịch từ Inc)